А в это время где-то гибнет проект

А в это время где-то гибнет проект

Управление человеческим ресурсом

Мы, руководители, в большинстве своем подвержены одной характер­ной ошибке: мы склонны управлять людьми так, словно они – модуль­ные компоненты. Вполне очевидно, откуда берется эта тенденция. Вспомните, как происходит подготовка к руководству: считается, что мы вполне подходим на руководящие роли, если мы хорошо себя заре­комендовали в качестве исполнителей, техников и разработчиков. От исполнителей часто требуется организация ресурсов в модули: фраг­менты программного кода, микросхемы и другие рабочие блоки.

Подоб­ным модулям присущи свойства черного ящика, так что их внутреннее своеобразие можно спокойно игнорировать. Они задуманы как предме­ты, имеющие стандартные интерфейсы.

Мы полагаемся на модульные методы в течение многих лет, и неудиви­тельно, что в качестве начинающих руководителей пытаемся приме­нить их для управления человеческими ресурсами. Увы, для челове­ческих ресурсов эти методы не совсем пригодны.

Первая часть этой книги начинает наше исследование совершенно ино­го способа думать о людях и управлять ими. И этот способ требует при­выкания к совершенно немодульному характеру человеческого ресурса.

А в это время где-то гибнет проект

С тех пор как компьютеры стали доступны широким массам пользова­телей, разработчики создали, должно быть, десятки тысяч бухгалтер­ских программ. Вероятно, еще десяток (или больше) таких проектов кто-то ведет прямо сейчас, когда вы читаете эти строки. И как раз в это время один из них терпит крушение.

Представьте себе! Проект, не требующий никаких технических нов­шеств, разваливается на глазах. Бухгалтерский учет – это колесо, ко­торое изобретали заново столь часто, что многие разработчики-ветера­ны способны участвовать в таком проекте чуть ли не с закрытыми гла­зами. И все же подобные предприятия время от времени оканчиваются неудачей.

Предположим, после одной из таких катастроф вас попросили сделать вскрытие. (Мечтать не вредно, разумеется: существует нерушимый от­раслевой стандарт, запрещающий нам изучать провалы.) Предполо­жим, что вам выпал шанс выяснить причины неудачи, прежде чем участники проекта успели разбежаться кто куда. Среди причин, пото­пивших проект, не будет ни слова о технологии. Можно с уверенностью сказать, что в наши дни системы бухгалтерского учета технически воз­можны. Должно быть иное объяснение.

В первое десятилетие нашего проекта «Человеческий фактор» мы еже­годно проводили исследования проектов разработки и анализ результа­тов этих проектов. Мы оценивали размеры, стоимость, недостатки, факторы ускорения, а также соответствие развития проекта предпола­гаемым срокам. В конечном итоге мы собрали более пятисот историй различных проектов, и в каждой из них мы видим реальный труд раз­работчиков.

Около пятнадцати процентов всех проектов закончились ничем: они бы­ли отменены, или прерваны, или отложены, или же результатом их стали никому не нужные продукты. В случае крупных проектов картина еще хуже. Крах постиг двадцать пять процентов проектов, длитель­ность которых составляла от двадцати пяти человеко-лет. В ранних ис­следованиях мы отбрасывали провалы и изучали данные прочих про­ектов. Однако начиная с 1979 года мы обязательно связывались с участ­никами неудавшихся проектов и узнавали, что пошло не так. В по­­дав­ля­ющем большинстве случаев не было ни одной объясняющей неудачу причины из области технологии.

Суть вопроса

Чаще всего участники наших опросов в качестве причины краха назы­вали «политику». Следует учесть, что люди трактуют это понятие до­статочно широко. В «политику» входят такие несвязанные или слабо связанные между собой вещи, как проблемы коммуникации, пробле­мы с персоналом, разочарование в начальнике или заказчике, недоста­точная мотивация и высокая текучесть кадров. Человек часто употреб­ляет слово политика для описания любого аспекта работы, имеющего отношение к людям, но в языке есть гораздо более точный термин для таких аспектов: они составляют социологию проекта. Трудности дейст­вительно политического толка составляют лишь крохотное, незначи­тельное подмножество всех трудностей.

Если считать проблему политической по природе, то в отношении к ней неизбежно появляется фатализм. Вы знаете, что способны справиться с техническими сложностями, но, если честно, кто из нас чувствует се­бя уверенно в области политики? Если же понять, что природа пробле­мы – социологическая, а не политическая, то решить эту проблему бу­дет намного проще. Социология проекта и команды может выходить за рамки вашей компетенции, но не способностей.

Как ни называй проблемы, связанные с людьми, именно они, вероятнее всего, станут причиной неприятностей в вашем следующем проекте, а во­все не вопросы проектирования, реализации и методологии. По сути, именно эта мысль и проходит красной нитью через всю книгу:
Серьезные проблемы в нашей работе имеют не столько технологическую, сколько социологическую природу.

Многие руководители готовы согласиться с тем, что сталкиваются больше с человеческим фактором, нежели с техническими сложностя­ми. Однако они редко учитывают это на практике. Они руководят так, будто их главной заботой является именно технология. Они прово­дят столько времени в размышлениях о самых запутанных и интерес­ных головоломках, которые предстоит решать подчиненным, будто са­ми собираются делать эту работу, а не руководить коллективом. Они находятся в вечном поиске технологического прибамбаса, который дол­жен автоматизировать часть работы (более подробно об этом эффекте рассказано в главе 6 «Лаэтрил»), тогда как направление их деятельно­сти, связанное с человеческим ресурсом, зачастую получает низший приоритет.

Причиной такому феномену служит отчасти процесс воспитания сред­него руководителя. Его учили тому, как выполнять работу, а не как ру­ководить работой. Редко когда новый руководитель может похвастаться чем-то, что указывало бы на его способность или склонность к руко­вод­ст­ву. У них мало опыта руководства и отсутствует осмысленная прак­тика. Но каким же образом новым руководителям удается убедить се­бя, что они могут спокойно тратить бо.льшую часть своего времени на размышления о технологии и совсем чуть-чуть (или нисколько) на раз­мышления о человеческой стороне проблемы?

Миражи высоких технологий

Ответ, возможно, кроется в явлении, которое мы окрестили миражами высоких технологий. Это распространенная убежденность людей, име­ю­щих дело с любым аспектом новой технологии (а кто из нас не имеет?), что они работают в сфере действительно высоких технологий. Они по­творствуют развитию этой иллюзии, объясняя на какой-нибудь вече­рин­ке, что работают «в области компьютеров» или же «в области теле­коммуникаций» или занимаются «электронным переводом денежных средств». Намекая тем самым, что они принадлежат к миру высоких технологий.

Между нами говоря, обычно это не так. Исследователи, со­вершающие фундаментальные прорывы в перечисленных областях, – действительно из мира высоких технологий. А мы лишь используем результаты их труда. Компьютеры и прочие элементы новых техноло­гий служат нам для организации собственных предприятий. Наши ра­бочие единицы – это команды, проекты и взаимосвязанные рабочие группы, а потому наша область деятельности – преимущественно чело­веческое взаимодействие. Наш успех напрямую зависит от качественно­го человеческого взаимодействия всех участников предприятия, а на­ши неудачи являются прямым следствием недостатка человеческого вза­имодействия.

Главная причина, по которой мы склонны сосредотачивать усилия на технической, а не на человеческой стороне работы, – вовсе не приоритет первой перед второй. Технические вопросы проще решать. Гораздо про­ще организовать установку нового оптического привода, чем выяснить, почему Хорас в замешательстве или почему Сьюзен выражает недоволь­ство компанией уже после нескольких месяцев работы. Человеческие взаимодействия сложны, их проявления не бывают очевидными и про­зрачными, но они имеют бо.льшее значение, чем любой другой аспект работы.

И если вы концентрируетесь больше на технологии, чем на социологии, то уподобляетесь персонажу водевиля, который потерял ключи на тем­ной улице, а ищет их на соседней, потому что, как объясняет он сам: «Там не так темно».