Качество? Если успеем

Качество? Если успеем

Психологическая теория двадцатого века гласит, что характер челове­ка находится под влиянием немногочисленных основных инстинктов, таких как выживание, самооценка, продолжение рода, территориаль­ный инстинкт и так далее. Эти инстинкты записаны в аппаратной про­шивке мозга. Их можно анализировать на интеллектуальном уровне, не поддаваясь эмоциям (что мы сейчас и делаем), но когда инстинкты проявляются на чувственном уровне, от страстей избавиться невоз­можно. Малейшее воздействие на любую из этих встроенных ценностей может вывести человека из равновесия.

Сильные эмоции являются показателем того, что одна из инстинктив­ных ценностей находится под угрозой. Начинающий руководитель мо­жет полагать, что работу можно сделать, не затрагивая человеческих эмоций, но если у вас есть хотя бы небольшой опыт руководства, вы полностью уверены в обратном. Наша работа дает много возможностей для проявления эмоций.

Скорее всего, вы легко вспомните по меньшей мере один случай, когда эмоциональный всплеск был вызван чем-то, связанным исключитель­но с работой. Подумайте об этом случае и задайтесь вопросом (вероят­но, в который уже раз) – откуда взялись все эти эмоции? Не имея ника­кой информации о данном конкретном случае, мы готовы спорить, что причиной была угроза самооценке. В личной жизни причины эмоцио­нальных реакций многочисленны и разнообразны, но на рабочем месте главным источником душевных потрясений является самооценка, на­ходящаяся под угрозой.

Мы склонны считать, что существует сильная связь между самооцен­кой и качеством создаваемого продукта – не количеством, а именно ка­чеством. (Почему-то сдача большого количества продукции среднего уровня не приносит удовлетворения, хотя именно таковы могут быть требования момента.) Любой шаг, который может угрожать качеству продукта, весьма вероятно станет для сотрудников источником эмо­ций, направленных против вас.

Бегство от совершенства

Руководители ставят под угрозу качество продукта, устанавливая не­возможные сроки его сдачи. Но они вовсе не задумываются об этом; они полагают, что такие действия ставят перед сотрудниками интересную задачу, которая поможет им стремиться к совершенству.

Опытные (вернее, заезженные) сотрудники знают, что все не так. Они понимают, что под дулом автомата их старания будут чрезмерно стесне­ны. У них не будет возможности распорядиться ресурсами так, чтобы своевременно сдать продукт. Не говоря уже о привлечении дополни­тельных участников или перераспределении функций. Единственное, чем можно будет пожертвовать, – это качество. Крайняя степень давле­ния сроков заставит их принести качество в жертву. Они станут заме­тать проблемы под ковер, чтобы разобраться с ними в последний момент или вовсе оставить в продукте на «радость» конечному пользователю. Они будут сдавать продукты нестабильные и незавершенные. Они воз­ненавидят свою работу, но какой у них выбор?

Практичный боевой руководитель внутри вас ответит на это: «Кое-кто из моих ребят может до бесконечности возиться с задачей во имя «ка­чества». Но рынку абсолютно плевать на такой уровень качества – он в истерике требует продукта, причем уже со вчерашнего дня, и примет его в том виде, какой у нас есть сейчас». Во многих ситуациях вы будете правы насчет рынка, но решение заставить людей выдать продукт, не соответствующий их собственным стандартам качества, практически всегда будет ошибкой.
Мы, руководители, склонны считать качество лишь одним из свойств продукта, чем-то, что можно регулировать в зависимости от потребнос­тей рынка. Качество – вроде шоколадного соуса на пломбире домашне­го приготовления – каждый добавляет по вкусу.

Взгляд создателя на качество совсем иной. Поскольку самооценка силь­но связана с качеством продукта, он, создатель, устанавливает собст­венные стандарты. Удовлетворительный для него минимум более-ме­нее соответствует высшему уровню качества, достигнутому им в прош­лом. И это неизбежно более высокий стандарт, чем тот, что необходим рынку и за который рынок готов платить.

«Но рынку абсолютно плевать на такой уровень качества». Прочтите эти слова и прослезитесь, потому что они почти всегда правдивы. Люди могут с пеной у рта говорить о качестве и горько жаловаться на его от­сутствие, но когда приходит время платить за качество, их действи­тельные ценности выходят на поверхность.

В проекте по разработке программного обеспечения вы можете представить пользователям сле­дующее объяснение: «На основе эмпирических данных мы можем прог­но­­зировать, что Среднее Время Между Сбоями для этого продукта в на­стоящий момент составляет примерно один час и двенадцать минут. Если мы сдадим продукт вовремя, то есть сегодня, он будет иметь низ­кую стабильность. Если мы затратим еще три недели, то можем прогно­зировать увеличение СВМС до двух тысяч часов, что есть вполне до­стойный результат». После этого можете ожидать потока недовольного бормотания со всех сторон. Пользователи объяснят, что качество ценят точно так же, как все, но три недели стоят серьезных денег.

Что касается индустрии программного обеспечения, то она приучила клиентов принимать как должное внутрикорпоративные прикладные программы со средней плотностью изъянов от одного до трех на сотню строк кода! И – какова ирония – этот катастрофический результат за­частую относят на низкую сознательность разработчиков в том, что ка­сается качества. То есть тех же, кого обвиняют в желании «до бесконеч­ности возиться с программой во имя качества», еще и осуждают, когда качество оказывается низким.

Давайте-ка найдем тех, кто действи­тельно виноват. Тот, кто платит пианисту, почему-то предлагает играть плохую музыку. Сообщество пользователей программного обеспечения продемонстрировало свои стандарты качества, регулярно подвергая процесс разработки неимоверному временно.му давлению, а затем при­нимая продукты низкого качества.

Такие слова могут показаться обличительной речью, направленной против пользователей программного обеспечения и стандартов рынка в целом, но не стоит воспринимать их подобным образом. Мы должны исходить из того, что люди, финансирующие наш труд, находятся в здравом уме и способны принять разумный компромисс между ка­чест­вом и стоимостью. Основная идея здесь в том, что осознаваемая клиен­том потребность в качестве зачастую не столь велика, как аналогичная потребность разработчика.

Существует естественное противоречие. Сни­жение качества продукта, вероятно, приведет к тому, что некоторые люди откажутся от покупки, но сокращение рыночной доли – прямое следствие любого подобного снижения качества – зачастую компенсиру­ется увеличением прибылей на каждую проданную единицу продукта.

Бегство от совершенства – так мы называем ситуацию, когда стандар­ты качества устанавливает покупатель, а не создатель. Стандарты, ос­нованные на существующем рыночном качестве, имеют смысл лишь до тех пор, пока вы не обращаете внимания на настроение и эффектив­ность труда разработчиков.

В долгосрочной перспективе рыночные стандарты качества обходятся дороже. Какой урок отсюда следует?

Качество, серьезно превосходящее запросы конечного поль­зователя, есть средство достижения более высокой производительности.

Если вы сомневаетесь в этом, вообразите следующий глубокомыслен­ный эксперимент: спросите сто человек с улицы, какая культура или нация прославилась благодаря высокому качеству. Предсказываем, что более половины людей сегодня ответят «японская». Теперь спросите у другой сотни людей, какая культура или нация известна высокой производительностью. И опять можно ожидать, что большинство отве­тят «японская». Нация, признанная лидером в области качества, столь же известна своей высокой продуктивностью.

Постойте. Как же возможно, что более высокое качество сосуществует с более высокой производительностью? Ведь это противоречит пропис­ной истине, что повышение качества продукта означает увеличение его се­бе­стоимости. Вот подсказка Тадзимы (Tajima) и Мацубары (Matsu­ba­ra), двух авторитетных комментаторов японского феномена:
В Японии компромисс между качеством и стоимостью не существует. Здесь почти все считают, что высокое ка­че­ст­­во приводит к сокращению стоимости.

Качество ничего не стоит, но…

Именно об этом Филип Кросби (Philip Crosby) написал книгу «Quality Is Free» (Качество бесплатно), опубликованную в 1979 году. В этой рабо­те Кросби привел многочисленные примеры и четко доказал, что если исполнитель работы устанавливает удовлетворяющий его самого стан­дарт качества, то увеличение производительности компенсирует удоро­жание более высокого качества.

Нас терзает ужасное подозрение, что книга Кросби принесла скорее вред, чем пользу. Беда в том, что подавляющее большинство руководи­телей не затруднилось эту книгу прочесть, хотя название слышали все. Название и стало восприниматься как основная идея книги. Руководи­тели по всему миру проявляют энтузиазм в отношении качества: «Нет пределов для качества, и у нас будет столько бесплатного качества, сколько мы захотим!». Навряд ли это можно назвать беспокойством о качестве. Такое отношение совершенно противоположно тому, за ко­торое ратует Кросби.
На самом деле идею связи качества и производительности следует пред­ставить немного иными словами:

Качество не стоит ничего, но только для тех, кто готов дорого за него заплатить.

Организация, готовая заплатить за качество ноль долларов и ноль цен­тов, получит то, за что заплатила. Правило «Качество? Если успеем!» гарантирует отсутствие всякого качества в продукте.

Примером организации, пожинающей обильный урожай производи­тельности за счет высоких авторских стандартов качества, долго слу­жила Hewlett-Packard. С первого дня существования эта компания воз­водила качество в ранг культа. В такой среде обычно не услышишь ар­гумент, что для создания более качественного продукта потребуется больше времени или денег. В результате разработчики осознают, что качество создаваемых ими продуктов превосходит потребности рынка. Возможность руководствоваться собственными критериями дает им большее удовлетворение от работы, а компании – один из самых низ­ких показателей текучести кадров в отрасли.

Право вето

В отдельных японских компаниях, в частности Hitachi Software и неко­торых подразделениях Fujitsu, команда проекта имеет право налагать вето на сдачу продукта, если по мнению команды этот продукт не готов. Не имеет значения, готов ли клиент принять низкокачественный про­дукт; команда может настоять на том, чтобы сдача продукта была отло­жена до тех пор, пока он не будет удовлетворять собственным стандар­там разработчиков.

Разумеется, руководители проектов там находятся под тем же давлением, что и у нас: от них требуют результатов немед­ленно – покажите нам хоть что-нибудь прямо сейчас. Однако культура качества в достаточной степени распространена, так что эти японские руководители понимают, насколько неправильно склонять сотрудни­ков к компромиссам в области качества.

Сможете ли вы наделить своих людей правом вето? Да, нервы потребу­ются стальные, по крайней мере, поначалу. Главной вашей заботой ста­нет закон Паркинсона, способный заработать против вас. Эта тема на­столько важна, что мы посвятили ей целую главу.