Сделал чизбургер – продай его

Сделал чизбургер – продай его

Разработка по природе отличается от производства. Однако руководи­телям предприятий по разработке и смежных с ними свойственен образ мышления, уходящий корнями исключительно в производственную среду. Представьте на секунду, что вы – менеджер местного предприятия быст­рого питания. Перечисленные ниже меры повышения эффективности производства, причем в любой комбинации, будут полностью оправ­данны:

  • Исключить ошибки. Заставить машину (коллектив) работать глад­ко, насколько возможно.
  • Занять жесткую позицию в отношении сотрудников, склонных фи­лонить на рабочем месте.
  • Считать служащих взаимозаменяемыми винтиками.
  • Оптимизировать стабильное состояние. (Даже не задумываясь о том, как производство вышло на полную мощность или каким образом его возможно остановить.)
  • Стандартизировать процедуру. Делать все по инструкции.
  • Исключить эксперименты – за это получают деньги те, кто сидит в штаб-квартире.

Подобные меры были бы разумными для бизнеса быстрого питания (или любой производственной среды), но вы работаете в другой сфере. Подход «сделал чизбургер – продай его» может стать фатальным для вашей разработки. Он способен лишь подавить дух сотрудников и от­влечь их внимание от проблем, подлежащих решению. Такой стиль управ­ления противоречит сути работы.

Чтобы эффективно управлять людьми в области интеллектуального труда, необходимо принимать меры, противоположные перечисленным выше. Эти противоположные меры описаны в последующих разделах.

Допустимость ошибок

Для большинства работников, занятых в сфере интеллектуального тру­да, допускаемые время от времени ошибки – вполне естественная и без­опасная составляющая деятельности. Но иногда между ошибкой в ра­боте и грехом проводятся почти библейские ассоциации. Для того что­бы изменить подобное отношение, необходимо принять действительно серьезные меры.

В разговоре с группой руководителей проектов по разработке программ­ного обеспечения мы представили стратегию, которую считаем случаем итеративного проектирования. Идея заключается в том, что некото­рые проектные решения изначально содержат недостатки, и такие ре­шения следует выбрасывать, а не пытаться исправить. При проектиро­вании следует ожидать появления подобных тупиков. Усилия, по­тра­ченные на тупиковую разработку, – небольшая цена за возможность начать с чистого листа. К нашему удивлению, многие руководители счи­тают, что такой подход станет неразрешимой политической проблемой для их собственного начальства: «Как мы можем выбросить продукт, в производство которого наша компания вложила деньги?» Похоже, они считают, что лучше все же спасать дефектный вариант, пусть это в перспективе и обойдется дороже.

Поощрение атмосферы, не позволяющей допускать ошибки, просто за­ставляет людей занимать оборонительные позиции. Они не пробуют подходы, способные закончиться отрицательным результатом. Вы же поощряете такое поведение, пытаясь упорядочить процесс и использо­вать жесткие методологии, ради исключения ошибок запрещающие со­трудникам принимать ключевые стратегические решения. Любые ме­ры, препятствующие совершению ошибок, могут лишь ненамного под­нять уровень технологии, а вот социология команды может пострадать весьма серьезно.

Противоположный подход – поощрение нечастых ошибок. Время от времени интересуйтесь у своих подчиненных, с какими тупиковыми ситуациями они столкнулись, и постарайтесь объяснить, что ответ «та­кого не было» – не самый лучший. Когда люди совершают ошибки, их следует поздравлять, потому что они получают деньги в том числе и за ошибки.

Менеджмент: простецкое определение

Менеджмент – понятие достаточно сложное, чтобы ему можно было дать простое определение, однако этот нюанс ускользнул от одного ме­неджера высшего звена, с которым мы общались на профессиональном конвенте в Лондоне. Свое понимание предмета он суммировал так: «Ме­неджмент – это умение пинать сотрудников». Это равнозначно мнению, что руководители в основном думают, а подчиненные лишь выполняют их волю. Опять же для производства чизбургеров это, быть может, вполне продуктивный подход, но и только; он не действует для пред­приятия, в котором люди работают головой, а не руками. В подобной среде мозг каждого участника должен участвовать в процессе. Посредст­вом пинков вы сможете в лучшем случае активизировать сотрудников, но не добиться от них творческого подхода, вдумчивости и изобрета­тельности.

Даже если бы воздействие на пятую точку давало кратковременный прирост производительности, в перспективе оно могло бы оказаться не столь полезным: нет ничего более обескураживающего для любого ра­ботника, чем чувство, что его собственной мотивации не хватает и пото­му требуются «добавки» со стороны начальства.

Самое печальное в таком подходе к руководству – это то, что он практи­чески никогда не оправдан. Большинство сотрудников любят свою ра­боту, и чаще всего не требуются жесткие меры, чтобы они продолжали работать. Напротив, может возникнуть необходимость сделать так, чтобы они работали меньше, но более осмысленно (эту идею мы разви­ваем в главе .3 «Вена ждет тебя»).

Человеческие запчасти

В производственной сфере людей удобно считать частями рабочего ме­ханизма. Когда часть механизма износилась, ее заменяют на другую. Замена совместима с оригиналом, поэтому новую можно, грубо говоря, заказать по каталогу.

Многие руководители проектов по разработке придерживаются такого же подхода. Они идут на все, убеждая себя, что нет незаменимых лю­дей. Из страха, что ключевой человек уйдет, они заставляют себя счи­тать, что ключевых людей попросту не существует. Разве не в этом, в кон­це концов, сущность менеджмента – делать так, чтобы работа не оста­навливалась в случае ухода отдельных людей? Эти руководители ведут себя так, словно существует волшебный магазин человеческих запчас­тей, куда можно позвонить с такой примерно просьбой: «Пришлите мне нового Джорджа Гарденайера, только пусть он будет не такой дерзкий».

Вот один пример такого менее восприимчивого руководителя, взятый из жизни. Этот начальник крайне остро реагировал на индивидуаль­ность своих подчиненных. Один весьма талантливый сотрудник бо.ль­шую часть года проводил на площадках клиентов и, как следствие, жил на командировочные. Анализ расходов этого сотрудника показал, что расходы на питание сильно отличаются от расходов других «путе­шественников» по этой статье. На еду он тратил в полтора раза больше других. В негодующем открытом письме начальник заклеймил «гаст­рономического преступника». Между прочим, общие расходы этого со­трудника не выбивались из ряда: излишние расходы на еду он компен­сировал экономией в других областях. Он не обходился компании доро­же, он просто был не таким, как все.

Уникальность каждого человека – постоянный раздражитель для ру­ководителя, слепо уверовавшего в стиль управления, взятый из произ­водственной сферы. Руководитель, умеющий работать с людьми, напро­тив, осознает, что именно уникальность участников является залогом активности и эффективности внутрипроектных отношений.

Стабилизация проекта означает его смерть

Образ мышления, характерный для производства, находящегося в ста­бильном состоянии, особенно плохо сочетается с ведением проектов. Мы склонны забывать, что самоцель существования проекта состоит в том, чтобы выйти из бизнеса. Единственное стабильное состояние в жизни проекта – трупное окоченение. Управление проектом должно сосредоточиваться на динамике его развития, за исключением, разу­меет­ся, случаев, когда вы управляете проектом уже прерванным или нахо­дящимся на грани отмены. Но почему-то ценность людей для ново­го проекта мы вычисляем исходя из их стабильных показателей: сколь­ко кода они могут написать или сколько могут задокументировать. И слишком мало внимания уделяем тому, какой именно качественный вклад каждый из них может внести в развитие предприятия.

Катализатор важен, потому что проект постоянно находится в движе­нии. Человек, способный заставить проект шевелиться, стоит двух, просто выполняющих работу.

У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней

Если на вас лежит ответственность за выполнение задания, какую до­лю времени следует потратить непосредственно на выполнение? Не сто процентов. Необходимо предусмотреть время на мозговые штурмы, на изучение новых подходов, на поиск экономичных решений, на чтение, подготовку, да и просто безделье.

Вспоминая годы, когда мы сами руководили проектами, мы пришли к заключению, что подходили к этому вопросу неправильно. Слишком много времени тратили на попытки получить результат и недостаточно на ключевой вопрос: а нужны ли вообще эти результаты? Принцип ста­би­лизированных чизбургеров даже рядом не валялся с идеей о размыш­лениях на работе. Единственная его цель – по максимуму свести все уси­лия к действию. Если надо как-то объяснить недостаток времени на раз­мышления, то этим объяснением всегда становятся сжатые сроки. Мож­но подумать, существует работа, не подверженная давлению сроков.

Потребность в более взвешенном подходе возрастает по мере того, как растут ставки. Лишь когда требуются поистине титанические усилия, мы начинаем постигать другой режим, в котором больше времени уде­ляется размышлениям о работе и меньше собственно выполнению рабо­ты. Чем больше требуется героических усилий, тем важнее, чтобы лю­ди в команде учились взаимодействовать эффективно и получать от этого удовольствие. Именно проект, сдача которого запланирована на нереальную фиксированную дату, более всего нуждается в частых моз­говых штурмах и даже в неформальной проектной тусовке или любом подобном мероприятии – во всем, что помогает объединить отдельных участников в эффективное целое.

Но ведь все эти нежности совершенно неуместны. Каждый знает и дейст­вует с пониманием, ведь так? Не так. Мы столь слепо стремимся к До­стижению Чего-Либо, Чего Угодно, что тратим лишь скудные пять про­центов своего времени на деятельность, посвященную планированию, исследованию новых методов, обучению, чтению книг, прогнозирова­нию, бюджетному планированию, а также распределению кадров. (По­казатель в пять процентов получен путем анализа проектов по систем­ной разработке, но применим, похоже, более широко, возможно, к це­лой категории работников, сидящих на окладе.)

Статистика по чтению литературы обескураживает особенно сильно: средний разработчик программного обеспечения, к примеру, не имеет ни единой книги по предмету собственной работы и не может похвас­тать тем, что читал такую книгу. Ужасающий факт для тех, кто обеспо­коен качеством работы в отрасли, а уж для тех, кто пишет книги, как мы, совершенно катастрофический.