Вена ждет тебя

Вена ждет тебя

Несмотря на все разговоры в ключе «надо работать с умом», существует распространенное мнение, что менеджмент на самом деле существует исключительно для того, чтобы заставить людей работать интенсивнее и больше, в основном за счет их личной жизни. Не смолкают горны ру­ководителей, оповещающие о сверхурочных часах и о том, как увели­чить продолжительность этих часов.

Испанская теория управления

Историки уже давно вывели абстракции различных систем ценностей. Так, испанская теория утверждает, что ценности на Земле имеют не­кую конечную фиксированную стоимость, и путь к накоплению богат­ст­ва – узнать, как эффективнее всего эту стоимость извлекать из при­родных ресурсов или рабского человеческого труда.

Английская же тео­рия постулирует, что ценности можно создавать и нужны для этого изобретательность и технология. Короче говоря, англичане провернули промышленную революцию, пока испанцы крутили свои колеса и пы­тались эксплуатировать землю и индейцев в Новом Свете. Испанцы пе­ревезли неимоверные объемы золота через океан и получили в резуль­тате лишь грандиозную инфляцию (огромные суммы золотом против слишком малого количества полезных товаров).

Испанская теория ценностей жива и здорова в сознании многих руково­дителей. Это становится ясно, как только они заговаривают о произво­дительности. Увеличение производительности по идее означает увели­чение объема полезной работы, выполняемой за определенный период времени, но слишком часто на практике выходит, что это стремление получить больше за оплаченный час работы.

Разница велика. Руково­дители, следующие испанской теории, мечтают о достижении новых уровней производительности посредством простого механизма неопла­ченных сверхурочных. Они делят выполненную в течение недели рабо­ту на сорок часов, а не на те восемьдесят или девяносто, которые в дей­ст­вительности затратил работник.

Это не совсем производительность (скорее, мошенничество), но такова повседневная деятельность многих американских менеджеров. Кнутом и пряником они заставляют своих людей работать дольше. Они внуша­ют, насколько важна дата выдачи продукта (хотя дата эта может быть совершенно произвольной, конец света не наступит только из-за того, что проект на месяц опоздал). Они заставляют людей принимать безна­дежно жесткие графики, заставляют принести в жертву все, чтобы уло­житься в сроки, и делают все возможное, чтобы заставить людей рабо­тать дольше и усерднее.

Письмо из дома

Возможно, ваш персонал на работе находится под воздействием прин­ципа «работай больше и усерднее», однако дома человек находится во власти совсем иных мыслей. Например, таких: «Жизнь проходит. Нести­раное белье переполняет шкаф, детей некому обнять, супруг(а) начинает смотреть налево. Карусель жизни совершает лишь один оборот, и есть только один шанс добиться успеха. А ты тратишь свою жизнь на C++...»

Но если совсем уж по правде сказать,
Можешь выиграть приз или старым ты стать,
И концы ты отдашь, полпути не пройдя,
Когда ты поймешь, что . . . Вена ждет тебя?

Вена, которая, по словам Билли Джоэла, ждет тебя, – это последняя ос­та­­новка на твоем жизненном пути. Когда ты окажешься там, все будет кончено. Если вам кажется, что участников проекта никогда не интере­суют такие серьезные вещи, подумайте получше. Ваши люди очень ост­ро понимают, что человеку дана лишь одна короткая жизнь, и они слиш­ком хорошо знают, что в этой жизни должно быть что-то поважнее, чем их глупая работа.

Сверхурочные не существуют

Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, – это плод воображе­ния наивного руководителя. Да, в паре лишних субботних часов, позво­ляющих уложиться в сроки и сдать проект в понедельник, может быть очевидная польза, но за ними всегда следует равносильный период ком­пенсации, сокращения рабочего времени, позволяющий сотрудникам вернуться в ритм привычной жизни. В конечном итоге каждый час сверхурочных компенсируется часом недоработки. В краткосрочной пер­спективе такой компромисс может принести пользу проекту, но в дол­го­срочной польза нивелируется.

Замедли свой бег, безумный ребенок,
Отключи телефон и передохни.
Все в порядке. Позволь себе день или два,
Когда ты поймешь, что . . . Вена ждет тебя?

Для руководителя, следующего испанской теории, недоработанное вре­мя невидимо точно так же, как и сверхурочные, поскольку он всегда считает, что в рабочей неделе сорок часов независимо от того, сколько на самом деле потратили сотрудники. Это время невозможно увидеть в чьем-либо расписании. Это время разговоров по телефону, бесед в ку­рилке или просто отдыха. Нет такого человека, который мог бы посто­янно работать намного больше сорока часов в неделю, сохраняя уровень интенсивности, необходимый для творчества.

Сверхурочные похожи на спринт: он имеет смысл на последней стомет­ровке марафонской дистанции для тех людей, у которых еще остались силы, но если начать спринт на первом километре, вы только зря поте­ряете время. Если заставлять людей постоянно бежать в темпе спринта, они лишь потеряют уважение к руководителю. Лучшие из сотрудников уже все это проходили – они будут молчать и закатывать глаза, пока руководитель бредит, что эту работу просто необходимо закончить к ап­релю. После этого они воспользуются компенсирующими недоработка­ми и в конечном итоге каждую неделю будут работать не более сорока часов. Так реагируют лучшие; все остальные – просто трудоголики.

Трудоголики

Трудоголики не компенсируют свои сверхурочные. Они согласны рабо­тать лишние часы, пусть и с понижающейся эффективностью. При до­статочном давлении трудоголик способен далеко зайти по пути разру­шения собственной личной жизни. Но это все лишь на время. Рано или поздно и самых отъявленных трудоголиков осенит:

Замедли свой бег, все в порядке,
Ты достигнешь всего, когда время придет.
И пусть на границе сегодня романтика,
Когда ты поймешь, что . . . Вена все еще ждет?

Переварив эту идею, сотрудник навсегда перестает быть полезным для проекта. Осознание того, что бо.льшие ценности (семья, любовь, дом, молодость) принесены в жертву меньшим (работа), разрушительно. Оно заставляет человека, совершившего столь глупую жертву, искать от­мщения. Он не пойдет к шефу, чтобы спокойно и вдумчиво объяснить, что положение вещей должно измениться; он просто уйдет – еще один человек, который сгорел на работе. Так или иначе, его больше не будет.

Трудоголизм – это заболевание, но оно не похоже на алкоголизм, затра­гивающий лишь некоторых из нас. Трудоголизм больше похож на на­сморк – с каждым случается время от времени. И мы вспомнили об этой болезни не затем, чтобы обсудить причины и лечение, а чтобы поднять вопрос об отношении руководителя к трудоголикам. Если вы станете эксплуатировать таких людей до изнеможения, в стиле испанской тео­рии, то рано или поздно потеряете их.

Неважно, насколько отчаянно проект нуждается в их сверхурочных часах, вы не должны допускать, чтобы эти часы вычитались из личной жизни сотрудников. Потеря хо­рошего сотрудника того не стоит. Эта мысль выходит за узкие рамки вопросов трудоголизма и продолжается в более сложной области осмыс­ленной производительности.

Производительность: выигранные сражения и проигранные войны

В следующий раз, слушая чьи-либо соображения по поводу производи­тельности, обратите внимание, употребляет ли говорящий термин те­кучка кадров. Скорее всего – нет. За многие годы мы стали свидетелями многочисленных споров о производительности и прочли сотни статей по этой теме, но ни один специалист не мог ничего внятного сказать о теку­чести кадров. Но какой смысл обсуждать одно, не вспоминая о дру­гом? Рассмотрим некоторые типичные меры, предпринимаемые для повы­шения производительности:

  • Давление на людей, цель которого – получить больше человеко-часов.
  • Автоматизация процесса разработки продукта.
  • Пренебрежение качеством продукта (более подробно в главе 4).
  • Стандартизация процедур.

Каждая из этих мер может сделать работу менее интересной и захваты­вающей. Следовательно, процесс повышения производительности свя­зан с риском мотивировать сотрудников искать удовлетворения от ра­боты в другом месте. Разумеется, производительность невозможно уве­личивать без этого. Просто всегда следует учитывать текучесть кадров, принимая решение стремиться к увеличению производительности. В противном случае можно получить «повышение», которое будет ком­пенсировано потерей ключевых сотрудников.

В большинстве организаций даже нет статистики текучести кадров. Практически никто не может вычислить, сколько стоит замена опыт­ного сотрудника. А когда речь идет о производительности, все делают вид, что текучка не существует или бесплатна. Подходящий пример – проект Eagle в Data General. С точки зрения испанской теории проект триумфальный: трудоголики, занятые в проекте, вкладывали беско­нечные часы неоплачиваемых сверхурочных, чтобы поднять произво­дительность на недосягаемые высоты. По окончании проекта практи­чески все разработчики уволились. Какова была стоимость этой поте­ри? Никто не позаботился включить ее в уравнение.

Производительность следует определять как отношение выгоды к за­тратам, где выгода – экономия, выраженная в долларах, плюс прибыль от выполненной работы, а затраты – полная стоимость проекта, вклю­чая стоимость замены сотрудников, сгоревших на работе.

Реприза

Сроки, в которые проект мог реально уложиться, совершенно не инте­ресовали этих «испанских теоретиков», поскольку с таким расписани­ем люди не находились бы под давлением. Пусть лучше будет безнадеж­ное расписание, которое позволит извлекать максимум труда из работ­ников.
Весьма вероятно, что вы встречали одного или нескольких таких теоре­тиков на своем трудовом пути. Можно, конечно, посмеиваться над их близорукостью, но не думайте, что вы сами уже слезли с этой иглы.

Каждый из нас хотя бы изредка поддается соблазну на короткий срок увеличить давление, чтобы заставить людей работать более интенсив­но. При этом приходится закрывать глаза на снижение эффективности и конечную текучесть кадров, но игнорировать отрицательные побоч­ные эффекты очень просто. Гораздо сложнее помнить вот такую непри­ятную истину:

Под давлением люди работают не лучше, а всего лишь быстрее. Чтобы работать быстрее, им приходится жертвовать качеством продук­та и собственным удовлетворением от работы.